Le pilotage et la mesure de la performance globale de l'entreprise

Abstract

Résumé Au vu de la conscientisation progressive des consommateurs et des entreprises aux enjeux environnementaux et sociaux, le rôle de l’entreprise dans la société s’est progressivement élargi. La mission de l’entreprise ne se limite plus seulement à l’atteinte d’objectifs financiers à court ou à moyen terme pour satisfaire ses actionnaires mais elle inclut également aujourd’hui des préoccupations sociétales qui visent à promouvoir la durabilité de l’entreprise et de son environnement à plus long terme. Parallèlement à cette évolution du rôle de l’entreprise dans la société, le concept de performance de l’entreprise s’est modifié : la vision traditionnelle de la performance qui se limite à une vision financière à court terme de l’entreprise est progressivement remplacée par une vision plus large, plus globale et tridimensionnelle de la performance (Reynaud, 2003), c’est-à-dire incluant l’atteinte non plus uniquement des objectifs économiques de l’entreprise mais des trois catégories d’objectifs du développement durable (économiques, sociaux et environnementaux). Dans ce contexte, depuis quelques années, une série de chercheurs ont analysé comment les outils traditionnels du contrôle de gestion, outils de pilotage et de mesure de la performance, peuvent être adaptés pour prendre en compte une vision plus globale de la performance de l’entreprise. Cet article propose une revue des principales contributions montrant l’importance et les enjeux de la prise en compte de ces deux dimensions, prônées par le Développement Durable, dans les systèmes de contrôle de gestion des entreprises. Plus spécifiquement, après avoir constaté les limites de nombreux outils pour piloter et mesurer adéquatement la performance globale des entreprises, ce papier met en évidence les avantages présentés par la Balanced ScoreCard (BSC), un outil de contrôle de gestion développé par Kaplan et Norton (1992) et mondialement reconnu, pour prendre en compte ces nouvelles dimensions au sein de l’entreprise. Cet article expose ensuite comment cet outil peut être adapté afin de piloter et mesurer le plus adéquatement possible ces nouvelles dimensions, d’une manière intégrée ou non au système de contrôle de gestion traditionnel de l’entreprise. Deux possibilités sont particulièrement finalement envisagées: le découplage ou l’intégration des aspects sociétaux aux aspects traditionnels. Une analyse critique des principaux enseignements des recherches précédentes ainsi que des différentes possibilités d’adaptation de la BSC clôture finalement ce papier.

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