Was bewegt die Führungskräfte? Von der Agency-Theorie zur Soziologie des Managements

Abstract

Warum orientieren sich Führungskräfte deutscher Großunternehmen seit den späten neunziger Jahren verstärkt an den Finanzinteressen der Aktionäre?Agency-Theoretiker argumentieren, dass die Interessen von Aktionären (den Prinzipalen) und Führungskräften (den Agenten) verschieden sind, und dass über das Vertragsverhältnis hinausgehende Instrumente vonnöten sind, um die mit der Unternehmensleitung beauftragten Manager auf die Verfolgung der Eigentümerinteressen zu verpflichten.Die von Agency-Theoretikern diskutierten Instrumente zur Disziplinierung von aus Investorensicht opportunistischen Führungskräften (Fama 1980; Jensen/Meckling 1976, S. 328-330; Jensen 1993, S. 850-854; Shleifer/Vishny 1996) klären einen erheblichen Teil der in empirischen Studien vorgefundenen Varianz auf.Deutsche Unternehmen verhalten sich um so aktionärsorientierter, 1 je größer der Aktienanteil ist, der sich im Besitz von im Vergleich zu Privataktionären handlungsfähigeren institutionellen Anlegern befindet; je mehr die Eigentümerstrukturen der Unternehmen eine feindliche Übernahme ermöglichen; und je mehr der Absatz der Unternehmen der internationalen Konkurrenz ausgesetzt ist (Achleitner/Bassen 2000; Eckert 2004; Höpner 2003; Januszewski et al. 1999).Im Hinblick auf diese »Agency-Mechanismen« scheinen sich die aus den ökonomischen Modellen ergebenden Erwartungen zu bestätigen.Spezifisch soziologische Zugänge scheinen nicht notwenig, um das veränderte Verhalten der Führungskräfte zu verstehen.Allerdings zeigt das Verhalten der Führungskräfte im Übergang zur aktionärsorientierten Unternehmensführung Merkmale, die aus den Vorhersagen der Agency-Theorie nicht abzuleiten sind und ihr -je nach Ausprägung -möglicherweise sogar widersprechen.Der ökonomischen Theorie zufolge haften Führungskräften Präferenzen zur Schmälerung der Aktienrendite durch unprofitables Unternehmenswachstum, Diversifizierung und Risikoaversion in Finanz-und Investitionsfragen sowie eine Neigung zur Selbstbereicherung an, die sie verfolgen, wenn ihr durch die Wirkung der Agency-Mechanismen definierter Handlungsspielraum dies zulässt.Demnach sollten Führungskräfte auf die mit Shareholder-Value-Politik einhergehende Einschränkung ihres Handlungsspielraums ablehnend reagieren.Tatsächlich aber ist das Gegenteil der Fall: Aktionärsorientierte Unternehmensführung genoss unter deutschen Führungskräften in den vergangenen Jahren ein hohes Ansehen und hatte damit den Charakter einer -im neutralen Wortsinn -Managementideologie, auf die externe Agency-Mechanismen zwar befördernd gewirkt haben mochten, die in den meisten Fällen aber nicht gegen den Willen der Führungskräfte durchgesetzt werden musste.1) Es wird hier davon ausgegangen, dass das Bekenntnis zu aktionärsorientierter Unternehmensführung seit den späten neunziger Jahren -und über den Einsturz der Börsenkurse im Jahr 2000 hinaus -materielle Veränderungen der Unternehmensführung nach sich gezogen hat.Zu Instrumenten aktionärsorientierter Unternehmensführung zählen beispielsweise die Nutzung wertorientierter, die Kapitalkosten berücksichtigender Steuerungsgrößen, die Implementation von segmentspezifischen Renditezielen, aktive Investor-Relations-Arbeit, Transparenz der Rechnungslegung, variable Entlohnung der Führungskräfte und der Rückkauf eigener Aktien in Phasen überschüssiger Liquidität.Im operativen Sinn zielt aktionärsorientierte Unternehmensführung vor allem auf die Vermeidung unrentabler Quersubventionierung und die Konzentration auf profitable Kerngeschäfte: »Investiere nur in Chancen mit einem glaubhaften Wertsteigerungspotential und zahle den Investoren dann Cash zurück, wenn wertsteigernde Investitionschancen nicht verfügbar sind« (Rappaport 1999: 112).

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