Comment concilier utilité sociale et maîtrise de la dépense publique ?

Abstract

Résumé Introduite par la loi organique relative aux lois de finance du 1 er août 2001 et réactivée par le lancement de la révision générale des politiques publiques en juillet 2007, la refondation de la gestion publique a conduit les organismes publics à s’orienter vers la recherche de performance et d’efficience. Dans les années 1970, les bouleversements socioéconomiques, les dérives budgétaires en ayant découlé et l’émergence de la pensée néolibérale ont provoqué une remise en question radicale du modèle bureaucratique wébérien. La naissance du new public management a incité l’administration française et notamment la Sécurité sociale à se réformer en profondeur. Au milieu des années 1990, deux réformes importantes ont profondément modifié la sphère sociale par l’introduction progressive de la logique objectifs/résultats et de l’évaluation des performances. D’une part, la réforme constitutionnelle du 22 février 1996 a mis sous contrôle parlementaire le budget social en créant les Lois de financement de la Sécurité sociale (LFSS). D’autre part, l’ordonnance du 24 avril 1996 a institué la procédure de contractualisation des objectifs et des moyens entre l’État et la Sécurité sociale par la création des Conventions d’objectifs et de gestion (COG). Cette dynamique a été poursuivie avec l’introduction, par la loi organique relative aux Lois de financement de la Sécurité sociale du 2 août 2005, de l’évaluation des politiques sociales par les Programmes de qualité et d’efficience (PQE). Ces programmes permettent de suivre la pertinence et l’efficacité des actions engagées tout en veillant au respect du cadre budgétaire. Après l’évaluation globale de la politique sociale, la mesure de la performance a concerné plus précisément la gestion des organismes de Sécurité sociale par l’imposition d’indicateurs contenus dans les COG. De ce fait, la gestion des ressources humaines a évolué vers une individualisation et une prise en compte plus importante des résultats. La mise en œuvre de l’intéressement des personnels aux résultats de l’organisme et le déploiement des entretiens annuels d’évaluation ont impliqué une mesure systématique des performances à la fois individuelles et collectives. S’il est vrai que la démarche d’évaluation a pris son essor au cours de la dernière décennie et qu’elle est aujourd’hui bien intégrée dans la pratique quotidienne des décideurs et des gestionnaires, elle doit encore être étoffée et améliorée. L’évaluation en matière sociale requière une approche transversale et pluraliste permettant d’analyser ses multiples dimensions et d’associer tous les acteurs pour nourrir le débat public et inciter au changement.

Cite this work

No public copy is stored for this record, so only the metadata is cited.

Stored only when both papers are in the corpus — 3 citations exist upstream.

Papers that cite the same references — the relational fallback while embeddings are still backfilling.