Points de vue sur la jeunesse – Volume 4

Abstract

Nous vivons à une époque où, tous les jours, les jeunes se trouvent confrontés à des défis procédant à la fois de la crise financière mondiale et des technologies numériques. D’un côté, l’environnement économique devient de plus en plus instable et, de l’autre, la culture numérique et mobile offre toutes sortes d’opportunités. Dans les deux cas, les jeunes doivent se doter d’une panoplie de compétences pour s’adapter au paysage en constante évolution. Notre chapitre examine les résultats de deux études, l’une autofinancée et l’autre bénéficiant d’une aide de l’Union européenne. Ces études, toutes deux réalisées en Grèce, portent sur les jeunes dirigeants et sur leurs caractéristiques et compétences telles que décrites dans le cadre de l’émergence de la culture mobile (Stald, 2008) et entrepreneuriale, ainsi que des tendances collaboratives de l’économie de partage (Botsman et Rogers, 2010). Nous explorons le degré de connaissance et les attitudes quant à l’utilisation des technologies mobiles dans différents secteurs nettement segmentés (consommation, jeu, travail, start-ups et entrepreneuriat, démocratie et militantisme social/politique), tout en analysant l’association de l’intelligence émotionnelle (IE) (Petrides et Furnham, 2001) à la culture et aux pratiques collaboratives émergentes. En outre, nous essayons d’identifier le nouvel ensemble de compétences que les jeunes dirigeants doivent développer dans le paysage de l’économie numérique en termes d’employabilité future, ainsi que durant une crise économique. Une méthodologie de recherche mixte a été employée avec une conception exploratoire séquentielle (Creswell, 2003). La phase initiale de l’étude a consisté à collecter des données quantitatives (sur un échantillon de 470 participants) et à les analyser. Nous avons privilégié une technique d’enquête en ligne, jugée mieux adaptée pour toucher des utilisateurs en ligne et pour examiner attitudes et comportements dans les secteurs de l’environnement numérique susmentionnés. Pour la phase qualitative, des entretiens approfondis et semi-structurés ont été menés, ce qui était nécessaire pour obtenir des réponses élaborées et détaillées (Gillham, 2000). En outre, des questions à échelle portant sur 41 aptitudes au leadership – celles estimées les plus importantes par l’analyse documentaire – ont été incluses dans le guide de discussion (Cox et al ., 2010 ; Whetten et Cameron, 2007 ; Perth Leadership Institute, 2008). Elles étaient organisées en trois catégories d’aptitudes : autogestion, gestion de l’entreprise et gestion des ressources humaines. Les entretiens ont porté sur un échantillon de 48 experts : créateurs d’entreprise, directeurs de ressources humaines et universitaires/chercheurs dans le domaine du leadership. Le recrutement des participants s’est fait au moyen d’une technique d’échantillonnage non aléatoire raisonnée. Les éléments de population ont été délibérément sélectionnés sur avis de l’équipe de recherche. Pour cette étude, des inférences sur une large population ne s’imposaient pas ; en revanche, il fallait cibler des experts de domaines spécifiques. Le guide de discussion destiné aux entretiens se divisait en trois grandes catégories (Iordanoglou et Ioannidis, 2014) : aptitudes au leadership importantes pour de futurs dirigeants ; aptitudes au leadership importantes en période de crise économique ; aptitudes au leadership observées chez de jeunes professionnels et entrepreneurs sur le lieu de travail. Les résultats de l’étude quantitative ont donné un aperçu de la physionomie de la nouvelle génération mobile en Grèce. De surcroît, l’intelligence émotionnelle s’est révélée être un important indice de consommation collaborative. Quant aux résultats de l’étude qualitative, ils ont montré que les aptitudes au leadership les plus importantes chez les jeunes dirigeants étaient les suivantes : passion, loyauté, flexibilité, capacité à inspirer, confiance en soi, réflexion stratégique, collaboration et travail d’équipe. En période de tourmente économique, la plupart des aptitudes importantes restent les mêmes, les capacités d’adaptation et d’innovation comptant parmi les dix premières de la liste. À noter qu’un écart entre les aptitudes au leadership requises et celles observées sur le lieu de travail est apparu, principalement dans la gestion du personnel. Après comparaison des résultats avec ceux obtenus par des études semblables réalisées dans quatre autres pays européens (Chypre, Lettonie, Lituanie, Bulgarie), les implications pour l’éducation de la prochaine génération de jeunes dirigeants et entrepreneurs sont examinées.

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