Business Process Reengineering — neue Kleider für den Kaiser ?

Abstract

"Wenn ein Unternehmen 10 Prozent hinter seinem Ziel hinterherhinkt, wenn die Kosten um 10 Prozent zu hoch sind, wenn die Qualität um 10 Prozent zu niedrig ist, wenn die Leistung im Kundenservice um 10 Prozent gesteigert werden muß, dann braucht es kein Business Reengineering" schreiben Hammer und Champy in ihrem Bestseller "Business Reengineering" (1994: 50).1 Für schlappe 10 Prozent Leistungssteigerung, für Peanuts, ist Business Process Reengineering (BPR) zu schade, ist es doch zur Erreichung von "Quantensprüngen" konzipiert, etwa zur Reduzierung von Durchlaufzeiten von sieben Tagen auf drei Stunden oder zur Halbierung der Entwicklungsgeschwindigkeit (Hammer/Champy 1994: 56, 60). Auch enorme Personaleinsparungen sind möglich, wenngleich sie gar nicht im Vordergrund stehen: "Etwa 30 Prozent" der Stellen können eingespart werden (Interview Champy 1994a: 88); Manager, die "keinen Mehrwert" für das Unternehmen schaffen, das können "35 bis 40 Prozent aller Manager" sein (Interview Champy 1994b: 198) müssen zur Hälfte umlernen, die andere Hälfte muß gehen. Jedoch: Wer sich auf BPR einläßt, läuft ein hohes Risiko. Von bis zu 70 Prozent Fehlschlägen ist die Rede (Hammer/Champy 1994: 260). Und wer ist schuld? Nicht der Berater, sondern das Unternehmen, wie McKinsey-Mitarbeiter in einer empirischen Untersuchung feststellten (Hall et al. 1994): weil durchschnittliche Leute mit dem Reengineering betraut wurden, das Unternehmen an den angestammten Prozessen klebt, "der Chef dem Projekt nicht 20 bis 50 Prozent seiner Zeit widmet oder eine schlechte Informationspolitik betrieben wird.

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