Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements — Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt

Abstract

An allgemeinen Strategieempfehlungen ist kein Mangel. Leider, wenn auch kaum überraschend, widersprechen sie einander. „Stick to your knitting“ lautete die Empfehlung von Peters und Waterman (1982) — Schuster, bleib bei deinem Leisten. Das sei der direkte Weg in den Untergang, behauptete vier Jahre später (1986) R.J. Foster, ein anderer Berater, übrigens derselben Beratungsfirma. In den letzten Jahren heißt es wieder: Konzentriere dich auf das, was du kannst — auf deine Kernkompetenzen und einzigartigen Ressourcen. Aber was heißt das angesichts der Gefahr, dass mit „core capabilities“ immer auch der Nährboden für „core rigidities“ (Leonard-Barton 1992) bereitet wird? Sollen Unternehmen ihr Geschäft weit definieren, wie Theodore Levitt (1960) argumentierte, oder gerade nicht, wie Hermann Simon in seinem Buch über die „heimlichen Gewinner“ (1996) empfahl? Oder sollen sie sich gar, wie zuerst von Robert Miles und Charles Snow (1986) propagiert, durch vertikale Desintegration in dynamische Netzwerke auflösen? Sollen sie „sustainable employment“ gewährleisten oder für „employability“ sorgen? Brauchen sie einen neuen „moralischen Vertrag“ mit den Beschäftigten (Ghoshal, Bartlett, Moran 1999) oder eine stärkere „shareholder value“-Orientierung? Ist der beste Platz an der Spitze der Innovationsbewegung oder ist es klüger, „fast follower“ zu sein? Merkwürdig, wie oft generelle Antworten auf solche Fragen offeriert werden, obwohl doch auf den ersten Blick zu sehen (und auch oft genug gesagt worden) ist: Es kommt darauf an.

Cite this work

No public copy is stored for this record, so only the metadata is cited.

Stored only when both papers are in the corpus — 30 citations exist upstream.

Papers that cite the same references — the relational fallback while embeddings are still backfilling.