Management und Mikropolitik

Abstract

Management und Macht — das ist immer noch ein Verhältnis, das ungern offiziell thematisiert wird. Und noch immer gilt weithin, was Burns schon 1961 bemerkte: „No one regards himself as a politician“(Burns 1961, 260). Allenfalls wird eine Entscheidung als „politisch“ diffamiert, wenn sie entweder den eigenen oder den vermeintlichen Interessen der Organisation entgegenläuft oder allzu offensichtlich überwiegend den eigenen Interessen der Entscheider dient. Dabei gilt aber: Die Mikropolitiker sind immer die anderen.1 Man selbst dagegen hat immer gute (sachliche) Gründe für die eigenen Entscheidungen und Präferenzen. Wir wollen hier nun überhaupt nicht den moralischen Zeigefinger erheben — im Gegenteil: Wir werden im Abschnitt 2 organisationstheoretisch begründen, daß es (fast) nicht anders sein kann. Stets sind die Akteure in eigenen Perspektiven, Interpretationsweisen und Normensystemen befangen, so daß sie zumeist guten Glaubens handeln, und doch können sie nicht anders, als füreinander Unsicherheitszonen zu sein und mit ihrem Handeln das der anderen zu restringieren und zu ermöglichen, also: Macht auszuüben. Wir haben als Wissenschaftler das Privileg der externen Perspektive und können einander widersprechende Handlungslogiken in Organisationen bzw. Unternehmen entdecken; den involvierten Akteuren ist diese Perspektive häufig aus strukturellen Gründen verstellt. Unternehmensberater teilen im Prinzip die externe Perspektive und sind sich der Politikhaltigkeit organisationaler Entscheidungsprozesse durchaus bewußt (vgl. etwa Greiner 1989).

Cite this work

No public copy is stored for this record, so only the metadata is cited.

Stored only when both papers are in the corpus — 32 citations exist upstream.