Controlling der Kundenintegration

Abstract

Kunden greifen durch die Spezifizierung ihrer Wünsche sowie durch die Bereitstellung so genannter „externer Faktoren“, an denen oder mit denen Anbieter ihre Leistungen erbringen (müssen), z. T. tief in deren Wertschöpfungsprozesse ein. Dieses Phänomen wird auch als „Kundenintegration“ (Kleinaltenkamp 1997), „Prosuming“ (Toffler 1970, S. 274), „Integrativität“ (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 406; Kleinaltenkamp 2005), „Customer Participation“ (Faranda 1994), „Customer Integration“ (Kleinaltenkamp 1996, Kleinaltenkamp 2001) oder „Client Participation“ (Risch/Schultz 2000) bezeichnet. Es ist nicht nur auf Business-to-Business-Märkten zu beobachten, auf denen viele Problemlösungen keine „fertigen Produkte“ sind bzw. sein können, sondern oft individuell auf die Belange einzelner Kunden zugeschnitten werden. Dies gilt ganz generell für alle Dienstleistungsbranchen und in zunehmendem Masse auch für den Business-to-Consumer-Bereich, wo durch Konzepte wie Mass Customization, One-to-One-Marketing u. ä. die kundenindividuelle Leistungsgestaltung ebenfalls eine immer größere Rolle spielt. Durch ein solches Eingehen auf die spezifischen Wünsche einzelner Kunden möchten die Anbieter Kundenzufriedenheit und daraus folgend ein hohes Mass an Kundenbindung erzielen, um dadurch letztlich eine langfristige Erlösstabilisierung zu erreichen. Häufig werden dabei aber die Kostenwirkungen, die aus einer ausgeprägt kundenindividuellen Leistungserstellung resultieren, übersehen oder vernachlässigt. Sie schlagen sich oft nieder in einem zunehmenden Ausbau solcher – indirekter – Unternehmensbereiche, die für Kundenpflege, Einspeisung der spezifischen Kundenanforderungen und -informationen sowie deren Kombination mit den unternehmensintern getroffenen Dispositionen verantwortlich sind (vgl. Salman 2004, S. 4). So wundert es nicht, dass die Kunden in diesem Zusammenhang auch als „bedeutende Kosteneinflussgröße“ (Salman 2004., S. 68 ff.) eines Unternehmens bezeichnet werden.

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